能一路走上領導大位，想必心懷雄厚的自信，但這同時，也是危機的開始，讓人逐漸落入狂妄自大的陷阱；哪怕你是為了慈善事業需要掌握權力，也難逃在權力的腐化中自我迷失。究竟要怎麼做，才能與權力保持平衡關係，成為受尊敬的領導人？
最初，柯代洛仰賴自身的財力及親友援助，但一段時間後，她發現必須尋求里約當地有錢有勢人士的支持。她雖然對權力沒興趣，甚至還有點厭惡，仍賣力吸引私人捐助者、政府機構、媒體，與公眾的注意。她的非政府組織（後來更名為Instituto DARA）成為巴西最成功的非營利組織之一，獲得源源不絕的掌聲。
一路走來，柯代洛知道自己面對權力時，變得更自在。她在國內與國際都有良好關係，經常在世界經濟論壇（World Economic Forum）等有分量的會議上演講。但身邊親近的人，開始給予令她困擾的回饋意見。同事抱怨她總是打斷他們發言，也不尊重他們的看法。她已成年的女兒不解，為何她現在這麼在乎頒獎典禮，以及一些引人注目的場合。她發現沉浸在權力中的自己，已經改變了。
曾對權力懷有戒心，並不保證你就能免於濫用權力。我們很難抗拒權力致命的吸引力。雖然權力攸關你能取得掌控權與領導變革，但也容易讓你墜入自大與自我中心這兩種潛伏的陷阱，不但侵蝕你自身的效能，也對整個團隊產生不利影響。我們針對權力的研究與教學已有二十年經驗，曾訪談全球百餘位人士，了解他們如何取得並運用權力。本文提出一些策略，讓你能像柯代洛最終那樣認清權力的陷阱，並成功避開這些陷阱。
自大與自我中心的危險
自大是指伴隨權力而來的過度驕傲與自信，許多資料都提及自大的危害。有一項研究請一部分參與者，寫下一個自覺握有權力的時刻，而另一部分的參與者，寫下自覺無能為力的時刻。之後，每人拿到一顆骰子，誰能猜中擲出的數字就有獎；接下來他們被問到，是要自己擲骰子，還是由實驗主持人代擲。結果先前寫下無能為力時刻的人，只有58％選擇自己投擲，但寫下掌握權力時刻的人，每一位都自信地不假手他人。僅僅是回憶有關權力的經驗，就足以讓人大幅高估自己的能力，甚至覺得能影響隨機的骰子點數。
如果想想權力幾分鐘，就得到這樣的結果，那麼不妨設想，若位居要職多年，會造成多大的影響。難怪有那麼多研究，探討執行長的狂妄自大。研究顯示，有過成功經驗，並備受讚譽的最高決策主管，可能變得過度自信，因而在收購時會付出遠高於行情的價格，特別是缺乏董事會監督的時候。執行長的自大和收購溢價愈高，股東的損失也愈嚴重。如果你被權力沖昏了頭，所有的相關人士都會受害。
心理學家研究過，即使只是短暫思考自己相對於他人的權力，會產生什麼影響。一項研究的主持人，請部分參與者想一下美國最有錢有勢的人，其餘參與者則是想想最無錢無勢的人，然後請他們標注自己在權力階梯的位置。想到最有錢有勢的人，會讓參與者覺得相對無力，因而把自己放在階梯低處；而想著最無錢無勢的人，會讓參與者把自己放在較高處。接著，參與者接受著名的「從眼睛讀心思」（Reading the Mind in the Eyes）測試，請他們由照片中人物的眼睛，辨別那些人的情緒狀態，以衡量參與者的同理心。那些先前受到引導把自己列在高位的參與者，判斷他人情緒的正確程度遠遠遜色；權力感讓他們降低對別人情緒的關注。
這種不敏感，常反映在經理人不太了解各個部屬之間的關係如何。研究顯示，掌握人脈關係情況的能力，是一種權力來源，但矛盾的是，人們權力變大之後，反而較無法透過正確看出較低層級人員擁有的人脈網絡，而從中獲益。這是由於權力引發的自我中心：居於頂層的人，往往變得較不關心部屬，也懶得去掌握他們的人際網絡。
不去「看見」你領導的人，會使得效能全面降低。你無法領導自己不了解的同事；而他們感受到你的疏遠與不關心他們，也很難士氣高昂，全力貢獻。短期之內，你也許能過關，但最終，他們的績效仍會受到影響，而你的領導也可能遭到質疑。
為有效行使權力，又能避開權力的陷阱，領導人必須培養謙遜，以矯正自大心態，也要培養同理心，以矯正自我中心的心態。這兩種特質，可增加對學習的開放態度及利他主義；這兩者都攸關權力能否用於超越私利的集體目的上。
培養謙遜
謙遜就是不驕傲自大，有賴於正確認知自己的能力、成就與局限。以下幾個步驟，有助於把謙遜注入你自己及你的團隊中。
允許，甚至鼓勵說「我不知道」。羅伯洛斯公司（Loblaws Companies）是加拿大食品與藥物連鎖零售商，企業營運副總裁普莉西拉．陸納（Priscilla Luna）談到她在職涯早期對藥學學生的訓練：「我總會告訴他們：『病人如果想知道自己用藥方面的事，你不要覺得必須立刻回答他們的問題。如果你100％知道答案，當然就可以立刻回答。但如果沒有100％的把握，要容許自己說你要去查一下。你的態度謙虛，而且說自己不知道，就能建立起信用度與信賴感。』現在我還是會這樣建議我的團隊。」
2001到2009年擔任全錄（Xerox）執行長的安．穆卡伊（Anne Mulcahy），被同事暱稱為「『我不知道！』大師」。她表示：「當你承認不知道某件事，對方實際上會（對你）產生信心。」她謙虛的做法，為他人創造空間，可以各自貢獻專業，共同致力讓困境中的公司起死回生。研究證實，當領導人展現謙遜，團隊成員的貢獻會有更高的品質，而且，工作滿意度、留任率、投入程度、對學習的開放態度，都會提高。
建立能取得誠實意見的做法。如果少數團隊成員主導談話，通常是因為他們自認最了解這個主題，不需要聽別人的看法。但即使是最強的領導人，也不可能什麼都懂。研究顯示，成員輪流發言的程度，是預測團隊績效的最佳指標之一。
柯代洛發現自大開始影響到自己的領導時，就知道必須管理權力的負面作用。因此，她設計高階主管團隊的週會，讓每個人有同樣時間報告各項活動，並分享一些構想與擔憂事項。這種做法培養了包容性，也建立起共同的責任感。她也公開承諾不打斷同事發言，而且會先仔細傾聽，才發言回應。她要求其他人也這樣做。
領導人可以設立正式管道以取得誠實的意見，藉以鼓勵廣泛參與。許多公司採取「全員會議」、「開放式麥克風」（open mic）、「有問必答」的論壇，由最高領導團隊開始，順著階層一路往下延伸。VIDA是一個連結設計師與製造商的全球平台，大量生產並銷售原創服飾，執行長烏邁瑪．孟德洛（Umaimah Mendhro）開始舉行每週全員會議。她在會議中刻意以身作則，示範她期望大家都能採行的做法。她表示：「如果做決定的只有我一個人，我們充其量就只能達到像我一樣好的水準，但這不夠好。我認為最重要的，是以好奇心而非自我來領導，而且要明白表示我知道什麼、不知道什麼。我注意問問題，刻意努力認真傾聽，而且現在每當我被證明是錯的，而其他人提出比我更好的想法時，我已經學會要真心感到高興。認清自己的局限和授權他人，其中就有力量存在。」
有的領導人設立個人管道，以聽取部屬坦率進言。安大略教師退休金計畫（Ontario Teachers' Pension Plan）營運與退休金長崔西．亞倍（Tracy Abel），組成「文化委員會」，成員包括12位她很信任的團隊成員。他們的職責，是對她提出坦誠的回饋意見，完全沒有設限。如果他們覺得亞倍的言行有問題，會毫不猶豫告知，但他們也針對亞倍的構想提出回饋意見。亞倍告訴我們：「這很可貴，讓你能貼近真實情況。」
提出坦誠回饋意見的機會，有時是自然而然出現的，優秀的領導人會及時把握住。奇藍．海斯（Ciarán Hayes）接任愛爾蘭斯萊戈郡議會（Sligo County Council）執行長後，就這麼做過。別人帶他參觀各個辦公室時告知，員工餐廳裡有張特別的桌子叫「勇氣桌」，因為坐在那張桌子的人，包括中高階主管與技術人員，會分享他們對所有人的意見。海斯說：「我決定這就是我要坐的桌子，而一如以往，坐在這裡的每個人，包括我自己，都會變得具有自知之明，知道自己不像自己想的那麼聰明。這是個完美的環境，能讓你腳踏實地，又掌握脈動。」
具象地提醒「成功是短暫的」。歷史學家曾記述，羅馬將軍得勝歸來，乘馬車遊行時，身後會站著一名奴隸低聲提醒：「記得你也只是個人。」最能澆醒不敗錯覺的，莫過於一句「勿忘終有一死」，提示我們人生短暫。
加拿大臉書（Facebook）與Instagram行銷主管安卓．范列文（Andrea Van Leeuwen）告訴我們，臉書如何提醒員工成功的短暫性。目前，臉書總部位於原昇陽電腦（Sun Microsystems）的舊址，但臉書並未移除建築物前獨立的標誌，只是把背面翻過來，放上臉書的名稱。范列文表示：「任何人只要在園區步行走過，就會看到那個標誌和標誌的背面。這是一個訊號，告訴你：『今天做得好，不代表你明天仍會存在。』」她還說，公司鼓勵員工在聽到別人提出不同觀點時，問問自己：「如果他們是對的，會如何？」這句簡單有效的話提醒你，別人的觀點值得聽聽看。
衡量並獎勵謙遜。如果你希望自己更謙遜，就必須衡量謙遜程度。不過，你無法靠自己做出可靠的評估。過分自信的人可能會宣稱：「我會是你見過最謙虛的人。」而真正謙虛的人比較可能說：「我努力保持謙虛，但常常做不到。」為正確了解你有多麼謙虛（或不謙虛），不妨請你的同事來坦誠評估。（關於他們可以考慮哪些具體的標準，見下方「你謙虛嗎？」）
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